Interkulturelle Kompetenz und Personalmanagement in Tochtergesellschaften deutscher Unternehmen in Japan

In Japan sind derzeit insgesamt mehr als 3000 ausländische Unternehmen mit eigenen Tochtergesellschaften oder Niederlassungen aktiv. Die meisten haben ihren Stammsitz in den USA, doch schon auf Platz zwei folgen deutsche Unternehmen, von denen über 300 in Japan unternehmerisch tätig sind. Zumeist haben sie dort eigene Tochtergesellschaften oder, zusammen mit japanischen Unternehmen, Joint Ventures gegründet. Die zentrale Rolle des lokalen Personals als Erfolgsfaktor in diesem - schon lange nicht mehr nur potenziellen - Schlüsselmarkt ist längst bekannt. Trotz ihrer hohen Zahl und teilweise beeindruckender unternehmerischer Erfolge gelten ausländische Unternehmen in Japan noch immer als etwas „Besonderes“. Der Autor stellt fest, dass konsequente Durchsetzung des Leistungsprinzips, „hire-and-fire“, mangelhafte Personalentwicklung, Kommunikation in englischer Sprache, gleiche Karrierechancen weiblicher und männlicher Angestellter, weniger Überstunden und eine striktere Trennung von Arbeits- und Privatleben ein durchaus zwiespältiges Image formen. Als Folge scheinen viele Unternehmen immer noch ernste Schwierigkeiten zu haben, speziell im so genannten white-collar Bereich qualifiziertes Personal zu rekrutieren. Das Buch gibt zunächst einen quantitativen Überblick über die Präsenz ausländischer Unternehmen in Japan und rückt vor allem die deutschen Unternehmen in den Mittelpunkt. Anhand von Fallbeispielen und Vergleichen mit einheimischen Unternehmen wird dann gezeigt, welchen spezifischen Problemen im Bereich des human resource management ausländische Unternehmen noch immer ausgesetzt sind. Insbesondere wird auf Schwierigkeiten bei der Implementierung von leistungsorientierter Bezahlung und Beförderung eingegangen. Den Kern der Arbeit bilden Interviews, die der Verfasser vor Ort mit japanischen white-collar Angestellten in verschiedenen Tochterfirmen deutscher bzw. schweizerischer Unternehmen führen konnte. Die ohne Dolmetscher auf Japanisch geführten Einzelgespräche weisen teilweise schonungslos nicht nur auf Mängel in der Managementpraxis, sondern auch auf zum Teil mangelnde interkulturelle Kompetenz von entsandten Managern hin. Andererseits werden auch viel versprechende Beispiele für langfristig geplante, kulturell sensible und auf Akzeptanz und Plausibilität gerichtete Konzepte der Einführung von „global standards“ im lokalen Management gezeigt. Anhand der gezeigten und analysierten Fallbeispiele können sowohl Voraussetzungen eines effizienten Personalmanagements in japanischen Niederlassungen als auch Anforderungen an dorthin zu entsendende Führungskräfte erkannt werden.