The creation of balance in architectural competition

Bis heute gibt es in Deutschland keine öffentlich publizierten Managementsysteme für Architekturbüros. In den letzten Jahren wurden aber immer mehr Beiträge zu Einzelthemen wie Qualitätsmanagement, Projektcontrolling oder Büromanagement veröffentlicht. Das Anliegen dieser These besteht daher in der Entwicklung eines Controlling Systems für das 1990 gegründete Architekturbüro des Autors. Auf Grundlage der Struktur der Weiterbildungsmodule der GSBA Zürich/1/ und der SUNY Albany werden die grundlegenden Managementaufgaben Strategieentwicklung, Marketing und Büro- und Planungsprozesse dargestellt sowie die entscheidenden Steuerungsmittel Finanzwesen, Personalwesen und Informationstechnologien beschrieben. Aus Managementaufgaben und Steuerungsmitteln erklärt sich der Aufbau eines als Matrix angelegten Controlling Systems. Neben der Darstellung theoretischer Grundlagen und der Anforderungen der Praxis eines Archtiekturbüros werden die Funktionsweise sowie der Aufbau und die Umsetzung eines derartigen Matrix Controlling Systems erarbeitet. Ein zentrales Anliegen ist die fortwährende Herstellung des betrieblichen Gleichgewichts. Das zeigen die Erfahrungen der 10-jährigen Büroentwicklung, speziell auch der vergangenen 5 Jahre seit dem Beginn der Bemühungen um den Aufbau eines Bürocontrolling. Das Streben nach Balance gilt sowohl für innerbetriebliche Fragen, als auch für das Beziehungsgeflecht in der Aussenwirkung des Büros. Das Erzielen notwendiger Verhältnismässigkeit ist dabei ebenso bedeutend wie die Handhabbarkeit der dargestellten Controllingelemente. Ein ausgezeichnetes Beispiel für eine derartige Vorgehensweise zeigt das Mitte der 90'er Jahre entwickelte Instrument der Balanced Scorecards. Das vom Autor ausgearbeitete Matrix System orientiert sich an dessen Komplexität, versucht jedoch mit einem überschaubaren Datenumfang und einer möglichst einfachen Verknüpfung von Managementaufgaben und Steuerungsmitteln auszukommen. Hierbei muss der Blick natürlich ebenfalls auf die Bürogrösse von etwa 10 Mitarbeitern gerichtet sein. Zwar sollen auch im Matrix System Produktivität, Gewinn und Unternehmenswert zentrale Messgrössen bilden. Zuglich wird aber ein wesentliches Augenmerk auf die Entwicklung der Mitarbeiter und die Stabilität der Bauherrenkontakte gerichtet. Darüberhinaus versinnbildlicht das Matrix System das „Navigationssystem“ des Büros. Das ist besonders in den Zeiten einer Baurezession und des damit verbundenen substanziellen Wandels der Projektstruktur von Bedeutung. Für alle Managementbereiche resultieren tiefgreifende Veränderungen. Managementaufgaben wie Produktivitätssteigerung, die Herausarbeitung spezieller Themenfelder, eine genaue Untersuchung der Bedürfnisse des Bauherren, Qualitätsmanagement, die Ausprägung des Verantwortlichkeitsbewusstseins der Mitarbeiter und die Entwicklung der Innovationsfähigkeit und des Innovationstempos im Büro werden dabei zu entscheidenden Themenbereichen des Bürocontrolling.